“مشکلات تجاری مانند موش ها هستند – تا زمانی که شروع به خوردن پنیر شما نکنند، متوجه آنها نمی شوند” – و این زمانی است که زنگ هشدار به صدا در می آید.
یک مرکز مراقبت‌های بهداشتی قلبی مراقبت‌های ثالث که در یک دهه گذشته کارکرده بود و کسب‌وکار خوبی انجام می‌داد، با وجود اینکه بیمارستان نود درصد اشغال بود – حتی با چنین بالا – یک الگوی ثابت در جریان درآمد خود مشاهده می‌کرد. با نرخ اشغال، بیمارستان نتوانست درآمد خود را افزایش دهد و همین امر باعث ایجاد زنگ خطر برای مدیریت شد.
از همان ابتدا، مشکل آشکار جریان درآمد ثابت بود، با وجود میانگین اشغال نود درصد – این علامت نیاز به بررسی بیشتر برای تشخیص علت اصلی داشت.
در تجزیه و تحلیل بیشتر، مجموعه‌ای از فهرست‌های متقابلا منحصر به فرد و به طور جمعی تمام‌شدنی تهیه شد که مشکل را روشن می‌کند…
تغییر برند مراکز درمانی:
از یک مرکز چند تخصصی تا یک مرکز فوق تخصصی
تغییر در طرح ارتباطی
ارتقاء تجهیزات و مهارت های نرم
تغییر در پایگاه ارجاع
استفاده بهینه از منابع:
ساده سازی فرآیندهای عملیاتی
مدیریت حساب های دریافتنی
تغییر برند مراکز درمانی:
با تجزیه و تحلیل دقیق سوابق بیمارستان، مشاهده شد که این مرکز با اشغال نود درصد کار می‌کرد، اما اکثر این موارد مربوط به موارد پایین جراحی عمومی/پزشکی عمومی بود که تخت بیمارستان را برای چندین روز مسدود می‌کرد. جراحی پایان یافت، اما بازده متفاوت بود – اقدامات اصلاحی شامل ارتقای بیمارستان به عنوان یک مرکز فوق تخصصی و انجام کارهای عالی بود. این مرکز دارای زیرساخت‌های فوق‌العاده قلبی و نفرولوژی بود، که هرگز آن را ارتقا نداد و تصور عمومی از بیمارستانی بود که فقط کارهای معمول پزشکی را انجام می‌داد.
ترویج فوق تخصص ها:
این امر مستلزم تمرکز ویژه بر تخصص های پزشکی خاصی است که ما می خواهیم مرکز برای آنها یک مرکز فوق تخصصی باشد – متخصصان پزشکی باید بر این اساس ارتقا یابند. آنها باید تشویق شوند تا در برنامه های اجتماعی شرکت کنند (از طریق کمپ هایی که در خارج از بیمارستان برگزار می شود) – این وسیله ای ارزان برای متخصصان است تا با مردم ارتباط برقرار کنند و با جامعه در کل ارتباط برقرار کنند. برنامه‌های ویژه CME (آموزش مداوم پزشکی) باید در مرکز بیمارستان اجرا شود و از همه پزشکان ارجاع دعوت شود تا در آن شرکت کنند – این امکان تعامل سالم بین جامعه پزشکی را فراهم می‌کند و همچنین امکانات بیمارستان را به نمایش می‌گذارد که باعث ایجاد اعتماد در بین پزشکان ارجاع‌کننده می‌شود. وثیقه های بازاریابی که توسط بیمارستان استفاده می شود نیز باید همان پیام را منتقل کنند.
ساده سازی فرآیندهای عملیاتی:
در یک مرکز دیگر مشاهده شد که با وجود اینکه بیمار صبح مرخص شده است، اما بیمار فقط بعدازظهر می تواند بیمارستان را ترک کند – به دلیل تاخیر در خلاصه ترخیص و متعاقب آن تاخیر در صورت حساب نهایی، تخت بیمارستان. تا بعدازظهر مسدود بود و هیچ درآمدی برای تاسیسات نداشت. ساده‌سازی فرآیند ترخیص، خروج به موقع از سیستم را تضمین کرد و تخت بیمارستان برای بیمار دیگر رایگان بود.
مدیریت حساب های دریافتنی:
بخش عمده ای از مشتریان بیمارستان را مشتریان شرکتی و شرکت های بیمه تشکیل می دهند – مشتریان آنها به صورت اعتباری از درمان استفاده می کنند و بیمارستان پس از تعداد روزهای مشخصی که ممکن است روی آن توافق شده باشد، پرداخت ها را دریافت می کند.
به طور کلی، بیمارستان باید تمام قبوض را در پایان ماه ارسال کند تا چرخه مطالبات خود را حفظ کند – اما به دلیل اینکه فرآیندهای داخلی آن در جای مناسب خود قرار نداشت، بیمارستان قادر به ارسال کل مطالبات قبل از 10 ماه بعد نبود. پس از آن شرکت / شرکت بیمه پرداخت ها را طبق روزهای مشخص شده در توافق نامه از تاریخ دریافت صورت حساب انجام می دهد. بیمارستان باید از ارسال به موقع صورتحساب ها اطمینان حاصل کند تا چرخه مطالبات خود را منظم نگه دارد.